创业过程中如何把目标拆解为任务

确实，开启远程办公模式后，很多管理者表示，自己安排的工作、任务进展缓慢，下属不能很好地完成。

为什么？

这其实是因为在远程办公的条件下，很多人做不到自律。

我们在办公室上班，你不好好干活，但旁边有人看着你，你还是能做到自律的。

我们把这种行为，叫做他律环境之下的自律。

但在家里就不一样了，做不到自律又没人看着。不但没人看着，还会有人打扰，如果有小孩，哭哭闹闹更会被打扰。

无论员工还是你，其实都是在这种情况下开启远程办公的。

这时，如果让下属在完成很多需要大量独立思考的工作，就会很难完成。

所以，效率比较低。

怎么办？

这就要求管理者具有“把目标拆解为任务”的能力。

每天给到员工非常具体、清晰、明确的任务，这时就会显得尤为重要。

员工就可以减少很多思考，按照具体要求，把清晰地任务每天保质保量完成就可以了。

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什么叫拆解？

可是，具体要怎么拆呢？

比如，这个月我们的目标是300万，你准备怎么拆？

你可能会把这个目标拆成20天300万，每天15万的目标。

这是拆解吗？

不是。这是拆分，是加减法。你只是解决了把大目标拆小的问题。

员工面对15万这个目标，可能还是不知从何下手。

那什么是拆解？

拆解任务是乘除法。 

实际完成这300万的目标，不是要你把它拆成20天，每天15万。

思考一下，你以前是怎么完成这个目标的呢？

原来是先打电话拜访客户，然后再和有意向的客户签单。

这时，你就要统计出一个数据，那就是你到底打多少通电话会产生1个订单，然后多少个订单可以完成300万目标。

假设，200通电话产生1个订单。10个订单就能完成300万目标。

这时你的300万目标=（100通电话×20天）×（1/200）×（300万/10）

其中，1/200是你电话拜访的转化率，300万/10是你一单平均的客单价。

这时你就知道每天应该让员工具体做什么了：每天至少要打100通电话。而不是让他每天完成15万。 

对员工来说，他是面对具体工作的，对任务负责；作为管理者，你才是那个为目标负责的人，所以一定要把目标拆解为任务。 

而且一旦你把目标拆解成任务，变成乘除法关系，你会发现，你的关注点就变了。

为了完成300万目标，你关注的就不是每天要完成多少万。

而是变成了，你是否还有没有办法提高客单价？你是否还有没有方法提高转化率？

如果能提高这些，就能帮助你完成目标。

这就是把目标拆解为任务，把完成目标变成乘法关系；而不是把任务拆分，拆成加法关系。

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如何找到关键要素？

把目标拆解成乘法就结束了吗？还没有。

身处不同行业，每个行业的拆解方法各不相同，我们在拆解目标的时候，不是拆成乘法就结束了，而是要找到本行业内特有的关键要素。

我们再举个身边的例子，比如小区门口的小卖铺，夫妻老婆店。

这天，他们看到一个东西挺好玩，觉得会有人买，就花50元进了1个，挂个100元的售价，就摆在货架上了。

挂了一年，有一天，有人看上了，买走了。

夫妻俩很高兴，赚了50元，利润率100%，这很高了。

如果他们追求利润率这个关键要素，那确实值得高兴。

但在零售行业，利润率是那个关键要素吗？

不一定。

我们就以京东为例，京东也卖这个东西，但是他不卖100元，他只卖60元。

京东的库存周转天数大概是30多天，也就是说，他一年大概能卖10次。

什么意思？

假设，京东只有50元进，然后30多天，60元卖出去了，他马上又50块钱进，再卖。

这样一年能卖10次。这样京东一年赚了多少?

100（10×10）元。

虽然，京东利润率只有20%，远低于夫妻老婆店100%的利润率，但是赚的却是他们的两倍，为什么？

因为京东货物周转次数高，一年的时间，京东是10，而夫妻老婆店是1。

所以如果你在零售行业，你的目标是增加收入，那么缩短库存周转天数、提高周转次数可能就是你把目标拆解为任务后的关键要素。

你的任务就是如何想办法提高周转率。

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一旦你找到你行业的关键要素，你可能会发现你行业的“秘密”，也就是你行业的特征。

我们继续以京东举例。京东的核心特征是什么？

我们上文说是周转率，京东的库存天数大概30多天，这是商品周转周期，也就是物流。

那么资金流呢？

也就是京东真的会像夫妻老婆店一样，先花50元进货吗？不会的。

京东付给上游厂商是有账期的，这个账期大概是多久？

60天。也就是说，京东收到货后60天会付款给上游厂商。

如果假设京东的库存天数就是30天。也就是，京东收到货后大概30天就能收到终端消费者付款了。

那么意味着什么？意味着京东有30天负现金流。

这30天京东什么也没做，但是这笔钱他却可以用。

这就是京东这种自营电商的行业特征。

所以，京东这家公司做得越大，就会越有钱。

他的“秘密”、行业特征是什么？是要让上游的账期大于下游的账期。

理解了这个事之后，当你再把你的目标拆解成任务时，你就能更快速地定位完成你目标的关键要素。

最后的话

最后，相信还会有管理者会说，我的管理就是没有管理，我只给方向。

至于员工通过什么方式实现，用什么方法，那是员工要想的。

没错。

即使你这样做，也同样说明，目标最终一定会被拆解为任务，只是在哪一个层级拆解的问题。

管理者为目标负责，员工为任务负责。

但也确实，毕竟现在每个人都是自己的CEO，不但是管理者，每个员工也应该掌握把目标拆解为任务的能力。

这样你做起事来，才能事半功倍。

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就比如，我2006年写的一篇爆文《出租司机给我上的MBA课》。

写的是上海大众的一名的哥臧勤的故事，2006年，通过臧勤自己统计，他说，我一次载客大概花17分钟，其中7分钟空驶。

这时，为了想提高收入，那么我就要想办法减少空驶时间、增加载客时间。

怎么办？

臧勤举了很多例子。

比如医院门口一定要拉拿着盆的，因为很有可能这样的顾客是刚出院，出院的人都有一种重获新生的感觉。

所以即使去青浦，打车的时候，眼睛也不会眨一下。

等等。

那臧勤这些方法本质是什么？

上过商学院的同学，可能知道，臧勤为了“减少空驶时间、增加载运时间”所说的这些方法，其实本质上就是在提高UR（utilization rate），也就是提高臧勤每天出车时间的使用率。

但臧勤没有说出这么专业的术语，他用最简单、朴实的语言告诉了我们，应该如何把目标拆解为任务，提高UR。