什么职位是未来创业做CEO最好的“预科”？
2013年，李开复曾经在微博上就这个问题，回答道：
产品经理。
在很长一段时间里，产品经理都被奉为，离CEO最近的岗位，很多人趋之若鹜。
可是，到底什么才是产品经理？
先来看看它是怎么诞生的。
1926年，P&G（宝洁）公司推出了一款新品肥皂，Camay。但是销量一直不好。此前宝洁已经有一款肥皂，Ivory，卖的很好。
所以，当时肥皂业务部门里所有的销售，都一股脑去推广Ivory了，Camay成了被冷落的角色。
这时候，一位叫做Neil McElroy的年轻人提出来应该：一个人负责一个品牌。
品牌，是为消费者服务的。而不同消费者群体，购买动机不同。应该根据不同需求，做产品。
当时，Neil的想法获得了宝洁总裁的支持，他成为了第一位真正意义上的，产品经理。
所以，到底什么才是产品经理？
从发现一个需求开始，负责一个产品的研发、设计、销售、运营，甚至是陪它走过整个生命周期吗？
听起来似乎是一件，特定领域之内的事情。
那为什么说它是，距离CEO最近的职业呢？
最近，“刘润”视频号直播间邀请到了，阿里前产品经理，良仓孵化器合伙人，畅销书《人人都是产品经理》的作者，同时也是我们进化岛社群嘉宾：苏杰老师。
听他讲他做产品经理的故事。在故事中，探索答案。
（本文来自进化岛社群嘉宾分享）
站在今天来看，我从业的16年，刚好可以对半分。
我的前八年在阿里做产品经理，在为产品经理服务，接触到了淘宝、天猫等等很多产品。
我的后八年创业，在“为创业者服务”，了解了各行各业，大公司、小公司做产品的不同方法。
我是2006年大学毕业，学的生物医学工程专业。别看它听起来和互联网产品，八竿子打不着。
这个专业大类下有很多分支，我学的方向是数据和图像分析，用来辅助诊断。
后来，我发现其实这个方向和产品经理有一点蛛丝马迹的关联。
大学时学的数据分析，是用来辅助医生做判断的。做产品经理时做分析，来辅助老板做判断。
毕业，很不巧，我本科少用了1年加上研究生学制3年改2年，所以挤上了和上面两届的师兄师姐一起毕业，结果导致专业对口的岗位，都被抢了。
当时大家都喜欢去外企，GE、飞利浦、西门子他们自己的医疗集团。
而我只能去找一些和专业不相关的岗位。
就这样，阴差阳错，阿里第一个给我发了offer，我就去了。
offer中写的岗位名字很奇怪，叫做数据仓库需求分析师。
我现在都没怎么琢磨明白这个岗位到底是什么？
工作上手了一段时间后，懵懵懂懂感觉我做的事情可能是产品经理。
那段时间，也常常和团队的伙伴们一起琢磨，产品经理到底是什么，国内外有什么不同。
大言不惭地说，是我和伙伴们一起定义了，国内互联网领域的产品经理。
虽然，初代的理解很狭隘，就是做网站的。
后来发现，不仅是网站，还有APP，还有硬件，还有服务。再后来张一鸣说，公司也是一个产品。
到最后，我恍然大悟，万物皆产品。
于是，我写了一套书，起名叫做《人人都是产品经理》。
这本书的诞生，源于开始工作时“被动”的“周报”要求。
在周报中，要求我们不能单纯只写这周做什么，下周做什么，还要写一篇500字的小作文。
所以，我就养成了，每天工作时，随手写写画画的习惯，有点想法就往里写。
但是，我发现如果我这些内容，只发给同事们看，就太可惜了。
于是，我开了一个blog，开始连载。
回看起来，这本书的畅销，可能有三个原因。
第一，恰好踏上了三个红利。
互联网行业的上升期。阿里这家公司的上升期。还有产品经理岗位的上升期。
第二，日拱一卒。
我自己没有做出过什么一炮而红的事情，都是靠日拱一卒做出来的。
每周500字，坚持一年，就是2万多字。坚持4年，就是10万字，就能撑起一本书的量。
第三，找蓝海。
有需求，而且供给比较少。
书上市的2010年前后，恰巧是市场上对于产品经理有需求，但是没有供给的阶段。
三点原因，加上运气，挖到了第一桶金。
— 2 —
很多人常常问一个问题，到底什么是产品经理？
简单来说，产品经理在做的事情就是，发现问题，分析问题，解决问题。
谁的问题？用户。
问题的本质？需求。
什么情况下有问题？场景。
只要你在做的事情，是这几件事情，你就是产品经理。
在公司里，岗位抬头叫产品经理的人，可能不足10%。但是设计师、运营等等，他们多多少少都在做着产品经理的事情，他们都是我定义中的“泛产品经理”。
包括企业里的管理者，创业者。也都需要发现问题，解决问题。
刘润老师有一句话，“每个CEO都应该是一个好的产品经理，但是每个产品经理不一定是好的CEO。”
我稍加一点补充，每一家公司的创始人是这个企业的第一个产品经理。
我要为谁做什么事情，解决什么问题。这是产品经理的思维。
但是，一家企业做大了之后，他关注的问题不仅仅是产品，还有组织管理、融资预算等等，所谓的“支线任务”。串起了全局任务。
不过这些支线任务，拆解来看，也是不同的产品。
比如，组织。
不同的组织结构，会匹配不同的业务。成熟的业务，用成熟的组织，科层制。初创的组织，可能用网状团队。根据组织不同阶段不同场景，思考适合的方法。这就是一种产品思维。
融资预算，需要满足公司整体目标，需要权衡不同利益相关者的权益，比如老股东、创始团队、管理层、员工……也是在思考他们的需求，优先满足谁，次要满足谁，这就是在分析用户生态。这也是一种产品思维。
所以，产品经理的思维无处不在。
还是回到了那句话，人人都是产品经理。
— 3 —
但是有人会问，如果我已经退休了，如果我是全职主妇，没有固定的岗位，没有固定的工作，也是产品经理吗？
是。
每个人其实是自己的产品经理。人这一辈子，就是人这个产品，对于社会的交付。
不同的阶段，做不同的交付。
（1）上学阶段，是环境在给自己资源，塑造自己。你是一个消费者角色。
就像狭隘产品的验证期。接受投入的研发资源，做市场验证。
（2）工作后，开始挣钱了，到了产品的探索期。在产品经理思维中，有一个概念叫做，PMF（product market fit）和市场匹配后，就开始疯狂增长。
（3）慢慢进入高速成长期，步入职业发展高峰。你可能跳了几次槽，开始支撑一个家庭，反哺父母。
（4）到了高峰后，再过几年，疯狂增长的势头降下来了。
你管他叫做，“中年危机”。想方设法要跨过去。但这是客观规律。
每个产品都会经历缓慢增长验证期，快速增长的成长期，和增速放缓的平台期。
（5）熬过这段时间，不可避免的，可能会进入衰退期。当然，这又是另一个故事了。
所以，每个人都是一个产品。
都可以用产品生命周期的模型，思考自己的人生。
而你真正能够、且需要100%负责的产品，只有这个。
— 4 —
平台期是不可避免的客观规律，大家的生命周期曲线形态几乎是一样的。
成功的人可能平台更高一些。高度，真的是衡量每个人生命周期的唯一标准吗？
未必。
有的人拔得很高，但是衰退的也很快。
有的人没那么高，但是平台期延续的很长。
关键看曲线的面积。
怎么尽可能增加面积呢？
先快速拔高，再缓冲下降。
怎么拔高？
刚进入职场的头2-3年，需要做更多的尝试。找到更短的闭环，更快的迭代。
直白来说，去能更快看到全貌的行业。
做从想法到落地路径简单的，可以在短周期内完成的想法到验证的事情。
比如，早年的互联网行业。比如，纯线上的产品，直播带货，就属于很小的闭环。（这一点我会在下文详谈）
反之，什么是长闭环的呢？
比如，整车的产品经理。可能10年一个闭环。他们遇到的困境，就在于一个有限的职业生涯时间和过长的产品生命周期之间的矛盾。
年轻时，选择短闭环，可以让自己的认知迭代周期更快，如果每周迭代一次，一年就能迭代52次。
这是2-3年的时间尺度。
如果拉到10年的尺度，你开始进入平台期。
这时候，需要经验的积累了。把自己转移到一个变化速度没有那么快的行业里。
在变化快的行业里，由于迭代特别快，所以可能没有所谓的老师傅。也就意味着，过往的认知能够沉淀下来，形成长期有效的经验是很少的。
人到35岁左右，你一定会发现，自己希望找到变化中的不变，找到可以沉淀的，长期有效的行业。
比如，在故宫修文物里的老钟表师傅，手艺历久才精。
我早年做互联网产品，变化特别快。to C比to B的更快，所以在做了几年to C 后，我转到了to B。再后来，我半只脚跨出互联网，跨进了咨询行业。咨询，是一个需要经验积累的行业。
这会让你的平台期，延长。
再拉长到30年的时间尺度，得开始思考自己怎么“体面地”退休了。
狭义的职场退休政策，个人觉得，其实不太合理。
60岁前，全职工作。61岁，突然停止工作。
就像从0-1的突变。很多人都会不适应突如其来的空闲。
如何把突变，变成一条平缓的曲线？
比如，接近50岁的时候，我们是不是可以渐渐的把自己的工作时间比例降下来？
到70岁、80岁的时候，不是全身而退，而是继续在力所能及的岗位上，发挥余热？
我大胆猜想，或许10年以后，一定会出现越来越多更加弹性的工作。
当然，凯恩斯曾经也做过类似的猜想，可惜没有实现。
— 5 —
刚刚说到了直播，是一个闭环特别短的产品。
从纯用户的角度来说，我个人更喜欢文字，不太接受直播、短视频。当然，有可能应了那句话，25岁之后出现的事物，都是异端。
我觉得看文字时，大脑尚且可以发散思考。
而看视频时，大脑就只能处于被动接受的状态，除了“赞同”，实在分不出多余的带宽处理信息了。
短视频也一样。它用快速切换的画面，“魔性”的背景音，时不时跳出放大的文字特效，占领观众的大脑。
当人在看东西时，大脑和屏幕，只有一个在转动。
但是，反过来，站在生产者的角度来看，短视频和直播，确实是一个对用户的认识洞察非常到位的产品。
确实是，做到了极致。
直播的门槛不高，未来一定会有很多人加入，我个人也很佩服这一产品形态。
继续站在用户角度看，或许是我年纪大了的缘故，总觉得直播是一个太消耗时间的产品。
用直播来分享知识，效率可能并不高。但是，直播却可以很好地传达情感上的共鸣。
你都愿意花时间来看视频了。我更希望大家可以聊聊天，提供一点心理按摩。
如果你要学知识，可以看文章。
我们潜意识都会认识到，文字是理性的。视频是感性的。
所以，直播确实赋予了很强的社交属性和情绪价值。
— 6 —
那么，对待直播这类产品，我们应该采用什么样的态度呢？
在产品经理思维里，有一句话：用心听，不照做。
用心听的是问题。
要听到用户没有说的，言外之意。而不要听他的表面之词。只有用心听才能知晓用户背后真正的需求。
而不照做，是讲你的解决方案，一定要有新意。要融入自己的思考。
说回直播和短视频，当你看到画面中的人，他们很笃定在讲述一些事情的时候，大多数观众都自然而然就会跟着认同。
但是如果看书的话，自我意识占了上风，发散式的思考，会让读者质疑作者的观点，提出自己的看法。
所以，大家可以看短视频和直播，但是一定要看正确概率比较高的。
特别笃定的人，可能都有问题。
为什么？
因为观点、知识、方法，往往都需要在特定的场景下，才适用。
很少有完全普适、正确的观点。
不同战略在有的时候是好的，有的时候是有害的。
在初创期是良药的，在成熟期可能就是砒霜。
所以，在面对A和B两个选项，哪个好时，最好加一个前提条件：在什么情况下。
— 7 —
在学生时代，我们被教的最多的是，怎么解题。
但是，在做产品时，你会发现在解题之前，还有发现问题的过程。
史上的物种千千万，该解决哪个问题，之前没有人告诉过你。
高考的试题，虽然是闭卷，但是有答案。
而职场的试题，虽然是开卷，但没有答案，甚至都不知道设问在哪里，却又处处是难处。
所以我本身的思维方式的改变，最突出的就是聚焦问题本身。
也就是上一段讲的，匹配合适的场景，合适的思路。
从学生思维，到产品思维的转变。
也是从药的思维，到医的思维的转变。
很多人会把某一个的方案，当做百试百灵的灵丹妙药。这是药的思维。
但是，医生在实际诊断用药之前，还有一个医的过程。
为了确定你患的病是什么，需要做一系列的测试。
知道了你的病是什么，程度如何之后，才能诊断方法。
可能是吃药，有可能是点滴，也可以是手术。
诊断的过程，就像是一个假设过程。
比如吃药。你先吃3-4天，再来复查一次，看看效果。
这就是医的思维。
一个假设-验证-迭代的思路。
医的思维由来已久。
在古希腊的时候，人们就提出了两种很典型的思维方式，一种是归纳，一种是演绎。
两种都有致命的弱点。
先说归纳，就是根据之前的认知经验，归纳总结出规律。
如果你见到一万只白天鹅，你也不能得出天鹅就是白的这一定义。因为你只要看到一只黑天鹅，就会被全盘否定。
而演绎是基于一些公认的定律，进行推导、延展。
所以从逻辑上来讲，所有推导出的“新知”，都是基于原来的公理。这也意味着，这些东西并不是新的知识。
那么，如果这么循环下去的话，人类对世界的探索一直都会止步不前。
好在，到了中世纪晚期，有思想家将归纳和演绎融合到一起，提出了新的思维方式：假设-演绎。
先假设一个新知，然后进行演绎推导，如果验证出来的结果，符合假设，那么我们就暂且将其当做一个公理。
和做实验一样，大胆假设，收集信息，充分验证。
其实这个就是做产品的过程。
在做产品时，我们假设这一功能对用户有帮助。
为了验证这一假设，我们会用到定量的，比如数据分析，问卷；定性，比如用户访谈、可用性测试。这样的方式来采集用户的信息。
基于采集到的信息，做分析，判断假设是否准确。
如果不准确，再做迭代修改。如果准确，就暂且当做成功。
这是产品思维，同时也是，医的思维。
推广到日常生活中，我们在选用一个具体的方法之前，都需要事先判断具体的情况。
这个世界，多是开放的。不自我设限，不迷信灵药。
最后的话
感谢苏杰老师为我们讲述他的产品经理旅程，和他的进化的故事。
产品经理到底是什么？
不同行业都有不同的理解。
苏杰老师，给我的启发是，每个人都是自己的产品经理。
倾听需求，描述问题，用心设计。
如果未来遇到未知挑战时，回想起产品经理诞生的故事，不急着找标准答案，厘清问题。就是对产品经理思维的活用了吧。
最后，引用苏杰老师书中引言部分的一段话，
你要想清楚，你到底要选择一个怎么样的行业。他未来有什么样的要求。 不是每个人都能以产品经理为业，但在我看来，产品经理是一类人，他们做事的思路与方法可以解决很多实际的生活问题。
只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断地以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。
至少，你已经是自己的产品经理了。
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