在过去的10篇文章里，我们讲了如何把流量从公域私有化到私域里，如何提高私域用户的复购率，如何做好私域用户的转介绍，我们还讲了做好私域后应该如何做全域经营等等。
写了这么多关于如何做私域的文章后，就有读者，在留言区问，那应该招什么样的人，用什么样的组织去做好私域呢？
这个问题问得实在太好了。
确实，我们过去着重聊的都是业务问题，而关于实现，做好这个业务的组织问题，却谈得很少。恰巧，前两天，我看到了腾讯发布的《私域组织与人才发展白皮书》，里面讲了企业做好私域的组织，为什么搭建，如何搭建，招什么样人，等具体问题。
我看后，赶紧联系了腾讯的几位同学，同他们聊聊这个报告。
那，从哪里开始呢?
既然，是关于私域的报告。那我们就从“做私域最重要的是什么”这个问题开始吧。
资产做厚
你认为做私域最重要的是什么？我问腾讯的同学。
是把资产做厚。是沉淀资产。
什么意思？
比如说，很多做电商的都会投广告，目的是购买平台的流量，通过电商完成交易。如果这笔交易的利润能覆盖掉购买流量的成本，那么这个循环就可以一直进行下去。
但是，把流量转化为一次性的“销量”，就不是沉淀资产。因为每次都要付费购买，没有头的。
那怎么办？
要把流量沉淀为你的资产，在投广告的过程中，让客户加你好友，成为你的私域用户，这样，你就把流量沉淀为资产了。
所以，做私域最重要的是把私域用户这个资产做厚。
除了私域用户这个资产，还有吗？
私域品牌。品牌，一定是企业的资产。
那还有吗？还有什么资产？
那个为你做私域的员工，你也要把他当做你重要的资产。
了解。我特别认同。
我经常说的一句话就是，人才，是企业最大的资产。
有很多人不理解，觉得员工不就是帮助企业完成目标的人嘛，完不成我可以换。
不是的。
人才，是和组织一样，是你最重要的资产。
我给你举个谷歌的例子吧。
卫哲曾经在参访谷歌时问了一个问题：谷歌最大的竞争对手是谁？
现在，请你停下来思考一下。你觉得会是谁？
苹果？微软？
谷歌说，我们最大的竞争对手，是NASA——美国国家航空航天局。
为什么？
因为NASA会抢走谷歌的人才。和Facebook，苹果抢人，大家互有胜负。但是谷歌的工程师收到NASA的邀请，我们几乎招架不住。
谁和我抢人才，我还很难对付，谁就是我最头疼的对手。
而谷歌之所以把谁跟他抢人列为最大的竞争对手，那是因为，他们认为：
人，是企业最重要的资产。
恰如，我曾经问一家公司，你的核心竞争力是什么？
他说，是产品。
我说，产品，从来不是一家公司的核心竞争力。
你有一只鹅，每天下一只蛋，把鹅蛋卖了，每天能赚不少钱。那么，你的鹅每天下的那只蛋，是核心竞争力吗？
当然不是。鹅蛋从不是核心竞争力，那只鹅才是。
下蛋，是鹅的工作；养鹅，是公司的工作。
请关注那些帮你做私域的鹅。这只鹅才是你应该珍视的资产。
那到底应该，如何把人才这个资产做厚，做好私域呢？
组织搭牢
腾讯的同学和我说，两件事。
搭好组织，找对人。
什么意思？
我们一个一个来说。
先说，如何搭建好私域组织？如果按照报告格式抽象的来讲，会非常枯燥，那么为了方便了解，我就讲个故事吧。
一个全国有上千家直营门店的消费品牌，开始布局私域半年后，总经理总觉得差点意思。
比如，小程序商城，自己也确实搭建了，但是和天猫等商城明显感觉不出差异化。
再比如，你问现在有多少私域用户，他们会告诉你个还不错的数字，但是你再问，我们和这些用户的互动如何？复购率如何？客单价如何？你会发现，并不理想。
甚至总经理说，你会感觉到孤独，就是这事，只有你去盯才有进展，否则就没什么效果。
他询问我们意见，问其他公司做私域的情况。
我们了解后，发现他们采用的是，很典型的“临时项目组式”。也就是他在决定开始布局私域后，找了一个人作为项目临时负责人，然后从其他部门，比如市场部、品牌部、运营部、数据分析部门抽调人手来协助和支持这位项目经理完成相关的工作。
但这就遇到了一个问题，那就是很多来支持的人，还有本职工作，更重要的是，因为私域是新业务，考核、奖励也不清晰。而自己的本职工作却能清清楚楚的做到什么，就有什么奖励。
所以，大家主观意愿上更乐意做本职工作。而私域这部分工作，只要不出差错，做到差不多就行了。
那怎么办？
其实发生这种情况，和组织形式有一定关系，更重要的是管理上的调整。比如重新调整考核指标等，把私域建设这部分指标完善起来。
这样就能做到，即使是临时项目组，因为有清晰的目标，有明确的奖励，有严格的考核，也能形成比较好的战斗力，完成组织的设计初衷。
但最后，这位总经理没有决定在管理上调整，而是决定调整组织形式，不再用这种临时形式。
为什么？
因为，恰如我们这个报告中提到的，我们对他说，临时项目组这种形式，更多的是品牌方在私域业务处于起步和探索期时，为了探索私域业务采用的组织形式。
他觉得，经过半年时间，如果以探索为目的，他已经达成目标，他决定在私域业务上，更深层次发展。
于是，他问我们，除了供应商这种形式，常见做私域的组织还有哪些？
“供应商赋能式”和“自建全能式”。
“供应商赋能式”是一些私域执行的工作由第三方供应商负责，而“自建全能式”则是单独在公司组建一个新部门，这个部门内做私域的人，配置齐全。
当然，如果你选择请供应商来帮你做，你可以选择全赋能式，也就是把私域业务里具体落地执行层面的工作，如会员用户运营，数据分析，运营文案，活动策划等都交给供应商。而你的私域团队仅需要扮演私域业务的决策大脑，负责统筹管理私域业务即可。
或者，你也可以选择支持赋能式，简单来说，就是你根据自身的情况，把部分私域运营工作交给供应商处理。
在我们调研过程中发现，很多中大型鞋服品牌多采用这类模式，他们会把用户运营的很多工作自己处理。毕竟他们在线下门店里有大量的导购人员，让这些熟悉、掌握用户资源的导购同时负责线上用户运营，就会变得理所当然。
至于说区别。
相对于自建形式，请供应商帮忙做，因为团队更有经验，更专业，所以你就可以将私域运营、数据洞察、营销等快速上手。同时，也可以精简你企业自己团队资源，团队内容的管理、沟通的成本都较低。
当然，“自建全能式”也有自己的优点，那就是这种方式，你是真正拥有私域用户的人群数据等资产的，这样，你就可以做到这个资产的沉淀和累积。
小结一下，关于私域组织的搭建模式，我们总共分了几种？
3种。
临时项目组式、供应商赋能式、自建全能式。其中供应商模式，还分全能式及支持赋能式。
有了这3个模型，如果你决定做私域，你是否对“如何搭建你的组织模型”有了一些参考呢？
别急。对你来说，具体选择哪种形式，你还以根据这3种模式“需要团队具有什么能力”来做选择。
否则，你即使特别想用自建模式，但是发现团队能力不足，那也不太合适。
那这3种组织形式，都具体需要什么能力呢？
3大类，销售、运营、搭建私域。而每个大类，我们又划分了几种细分能力，做成了下面这个图表，如图所示：
最终，根据这张图，再结合你团队的能力，我们希望这些也许对你最终选择哪种做私域的组织模式，有所启发。
了解。那，最终那个企业选择了哪种组织形式？我充满好奇地问腾讯同学。
是这样的，润总。他们最终选择“支持赋能式”，也就是把部分业务交给供应商来支持。用户资产，他们还是要掌握在自己手里，再加上他们全国门店较多，线下的导购可以经过培训熟练起来。
其实，这三种私域组织模式，对企业来说并不是一成不变的，为了满足品牌总体业务发展战略，经常会变化。
我们对这些变化做了归纳整理后，画出了三种组织形式的演变方式，见下图:
了解。组织是什么？组织是为了完成目标而成立的。
比如，企业做私域，目标是给用户提供性价比更高的服务。
为了完成这个目标，企业就要从销售、运营、搭建私域三个层面，请不同的人，不断地提高在这三个方面的能力。
能否给用户推荐他更适合的商品（这样就能降低销售成本）；能否给用户更个性化的服务；能否让用户最正确的使用产品等等。
要完成这些目标，需要组织里，每个成员都要努力提高自己的能力，才能实现。数据分析要给出精准的分析，用户运营要在最恰当的时间推荐，活动策划要策划出符合用户需求的活动等等。
然后，组织再把这些方法用SOP文档等方式，把这些组织的经验、方法论沉淀下来，做厚你的组织资产。
这是组织。
在组织完成自己目标过程中，一定要完成很多任务，数据分析、用户运营、活动策划等等，这些任务靠一个人是绝对完不成的。
这就需要把这些任务，分解到不同的岗位上。
那么，我们针对做私域过程中，不同的岗位，如何找到合适的人，有什么具体建议吗？
人才难得
腾讯同学说，首先必须要承认，现在找到合适的人其实挺难的。
为什么？
第一，竞争激烈。
据智联招聘数据显示，2020年1~11月市场总体人才招聘同比下降9%，但私域人才招聘却增长高达80%。而到了2021年，43%的增长率依然领先于市场13%的总体需求。
第二，企业可能不知道自己应该招什么样的人。在我们做这个报告调研过程中，有很多企业表达了自己在招人上走过的弯路。
甚至可以归为，企业只知道应该做私域，应该找个会做私域的人，就结束了。具体需要什么能力，有什么经验。就全凭运气了。
就比如，我们上面提到的那位总经理，他决定采用“供应商支持赋能式”之后，首先面临的问题，就是如何在市场上，找一位有经验的，能胜任的私域业务负责人，直接向他汇报。
但是，具体应该找什么样的人，职责怎么划分，应该具备什么能力，他是没有概念的，他的HR也没有概念。
所以，对很多企业来说，找到合适的人很难，但是知道什么才是合适的人同样不简单。
是的，这点我非常赞同。
为什么？
因为，作为一名商业顾问，经常有人问我一个问题：
对了，润总，我们最近正在招人，你有什么好的人推荐给我吧。
一般我不会拒绝，而是说：
好的。你写一段东西给我，我帮你留意下身边合适的人。
他说：好。
然后，就没有然后了。仿佛这件事，从来就没有发生过。
为什么？
要不然招人这件事对他来说，其实不如他自己认为的那么重要，或者虽然重要，但真要写下来缺什么人的时候，却一个字都写不出来。
你问一些管理者：你要招什么样的人？
他会说：能干的人。
你再问，什么叫“能干的人”？做到哪些事情的人，叫“能干的人”？能列出几点吗？
空气，突然沉默。
自己都搞不清楚的人，怎么能指望找到合适的人才呢？
那关于做私域，到底什么样的人，才是对企业来说是合适的，我们有什么具体建议吗？
有的。
我们就还从那位总经理的困扰出发。他想找一位私域业务负责人，可是苦于无从下手，不知道到底什么样的人，才是合适的，应该具备什么能力，负责什么？
我们给他和HR的建议是，你们找到的这个私域负责人，大概是33岁左右，研究生学历。工作8年以上。应该先后在美妆、护肤、母婴等行业就职；而且毕业后一直在平台电商做着电商运营相关工作，作为项目负责人经手过多个重要的大促活动，这两年开始带私域团队。
他的HR惊讶地说，这么具体？简直就是在描述一个活脱脱的人，真的会是这样的人吗？
应该是的。
因为，我给到你们的这个画像是我们经过大量调研，了解清楚各个企业对私域负责人的职责要求，以及能力要求后，制作出来的。
那么市场上的企业对私域负责人的职责要求具体是什么？能力要求又是什么？
总结来说，对私域负责人这个岗位，很多企业定位的职责是，在这个岗位上的人，对私域业务，要定策略、会规划、能协调、抓流程。
什么意思？
定策略，指的是可以为制定私域业务的总体策略，能够定期整理、复盘，沉淀经验。
会规划，指的是可以规划整个私域业务的发展方向，规划预算，控制成本，制定团队绩效考核方案、奖惩制度等。
能协调，指的是协调公司内外部资源。
抓流程，则指的是把私域的各个具体业务可以进行流程化管理，无论是内容运营、活动运营、拉新、留存、转化等等业务都有标准化流程。
这就是私域负责人的职责：定策略、会规划、能协调、抓流程。
那这样的人，要具备哪些能力才能担得起这份责任呢？
简单来说，就是有理论、能实操、懂管理。
有理论，指的是，作为私域负责人，要充分掌握理论知识，对私域业务要有理论上的底层理解。
能实操，指的是，对私域的各个业务自己是能亲自下场操作的。
懂管理，简单来说，作为负责人，能让团队其他人，甚至供应商团队的伙伴一起围绕组织目标做事，能协调，有方法，扛住事，顶住压。
所以，结合这个岗位应该担的责，具备的能力，我们做了这个岗位的用户画像。
有意思。
那最终，那家企业招的人和这个画像相符嘛？
差不太多。肯定不能完全一致，但是差不多是这样的一个人。
了解。那除了私域负责人这个岗位，关于私域业务，我们还为其他岗位，做了画像吗？
有的，润总。
做私域，绕不开7个核心岗位：私域业务负责人、商城运营岗、品牌市场投放岗、内容运营岗、用户运营岗、数字导购、数字分析岗。
上面，我们讲了私域业务负责人的画像，其他6个岗位的典型画像我们也做了，篇幅关系就不一个个展开来说，如下图所示，你可以左右滑动查看。
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而且针对这些岗位，我们腾讯智慧零售学堂还做了一系列私域人才课的培训，帮助品牌更好地培训员工相关运营私域的技能。
润总，以上，就是我们这份报告，针对私域人才岗位的一些总结，分析。希望能对企业找到对的人，有一些帮助。
特别好。
恰如，我们常说：人，是企业最重要的资产。
毕竟，组织的任务都是由人做出来的。人有了，组织的目标才能实现。
所以，企业，如何把自己的资产做厚?
最重要的就是找到合适的人，你要对你需要的每一个人（岗位）有充分的理解，列清职责，梳理好需求，做出来画像。只有这样，你才能说你充分理解了这个岗位需要什么样的人。然后才是把合适的人放到合适的岗位上，形成一个组织的合力，最终完成组织的目标。
最后的话
看完腾讯的这份报告，给我很大的触动。如果你也对这份报告的内容感兴趣，可以在文章最后添加小师妹微信，回复“私域人才”四个字，领取报告。
做私域，到底什么是最重要的？
把资产做厚，把私域用户、品牌做厚，把员工这个资产做厚。
而为了，把这个资产做厚，就需要搭牢好你的组织，找到合适的人才。
这是做私域最重要的事。
我们听过太多分享、学到了太多在“术”层面的技巧，比如小程序上增加什么激励方式引导用户分享；在话术上总结了多少技巧可以快速和用户交朋友；等等等。
这些所谓的捷径当然有用，但这些还是术的层面。
只有当你踏踏实实把这些属于你的资产，做厚，才是对你，长期有意义的事。
这世界上没有捷径。
捷径，其实都是最远的弯路。
偷来的巧，其实是致命的拙。
祝，你把资产越做越厚。
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