企业，是由人组成的。人错了，什么事情都错了。人盘活了，事也就对了。
熵增，这个词这段时间特别流行，但这是什么意思？简单来说，就是混乱度增加。
比如你在家收拾屋子，收拾大半天，终于整齐了。但第二天，发现又乱了。混乱的概率，总是大于整齐的概率。只要你不收拾，就一定会乱。
公司也一样。不存在这次管好了，从此之后都不再操心了。你越不管，就越乱。越乱，就越容易出问题。
而想要对抗这种混乱，把组织管好，最重要的就是把人管好。
我有7个建议，可以作为自检清单，也希望能给到你一些帮助和启发。
我的建议是，必须招比现在平均水平高的员工，而不是随便找一个。要是招人随随便便，业务的发展也会非常随便。
奥格尔维·马瑟公司的总裁奥格尔维，在有次开董事会的时候，给每个与会者送了一套玩具：俄罗斯套娃。
一个大的空心木娃娃，打开后，里面还套着一个小的空心木娃娃，再打开，里面还有一个更小的，一层层套下去，通常能有5～7个。
董事会成员们打开套娃到最后一层，发现里面有一张字条：
你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒；你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人。
1、直属经理的上级，要参与面试，做最终决策。如果公司不大，CEO亲自参与每一位员工的面试。
2、招人标准，就是候选人的能力，要超过团队的平均能力水平。这样团队才能滚动向前。
3、直属经理连续两次选人失误，新进员工都在垫底10%的水平，扣除直属经理一定金额的年度奖。
然后，要培训。培训，除了注重技能，更要注重文化。人错了，很多时候也是因为组织的文化错了。
苦大，说的是不怕吃苦。工作中有苦，有委屈，是正常的。但是这个人不皮实，总要人哄，那就不是个成年人。协作起来，会特别费劲。
仇深，说的是渴望成功。因为有想法，想要改变自己，才会有目标，更努力地工作。不是投机取巧，不是偷鸡摸狗，而是通过奋斗实现价值。
如果说一个人苦大仇深，那一定不是贬义。相反，是一种褒奖。
稻盛和夫曾经说过，人分为三种：自燃型、点燃型、阻燃型。
自燃型的人，自我驱动，自我燃烧。不满足于现状，善于学习和反思。
组织里面，应该都是自燃型的人，至少也要是点燃型的人。否则组织就完了。
以奋斗者为本，然后坚决淘汰躺平者。甚至，要更坚决淘汰有钱的躺平者。
但是，这怎么可能呢？如果员工都很好，那为什么你的组织发展一塌糊涂？
管理者有好人心态，是很可怕的。不仅是害了员工，让员工失去了清晰的反馈，也是害了组织。
在我自己的公司，我会根据271的原则，给团队的每个人打分。适度的压力和活力，是必要的。
我们要敢于说优秀，更要敢于说不合格。不合格，理论上就是没有任何奖金。
70%的人，会得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。
考核，是基本功。但是，我想说的是，271是考核的手段，不是目的。我更希望你知道，为什么要这么考核：
1、在一个组织里，不应该看“关系”，而应该看“业绩”。业绩面前，人人平等。并且让业绩优秀的人，拿到更多的回报。
2、打低分，不是目的。不要沉浸在权力里面。目的，是帮助员工变得更好。
我有一次和前阿里人力资源副总裁黄旭老师聊天，他说了一个很好的方法，要关注组织里的三种人。
直接下级，一般大约5-10人。每个人都要非常清楚。什么好，什么不好。要像了解你自己的掌纹一样了解你的下级。
下级的下级，只要抓两头。最前面的20%，和最后面的10%。这部分，大约也有10-20人。两头一抓，组织的人才分布心里基本就有数了。
比如最好的销售，最好的程序员，最好的产品经理，也要找到10-20人。
所以你看，三种人一盘，少的话有二三十人，多的话能有四五十人。
如果组织里经常有人说“哎，算了吧，他也不是故意的”，“别担心，业绩最重要，其他睁一只眼闭一只眼”，那就很危险了。
视频里，有一个王总，发现一个销售违反了价值观，拿了不少回扣。但是他的第一反应，竟然不是惩罚，而是先问秘书：
如果这个销售因为有业绩，拿20万回扣也没问题，那我拿5万，1万，1000应该也没问题。实在骗不到，至少，得蹭顿饭吧。
你可能会发现，一半的人都在行贿受贿。等到想要处理的时候，早就来不及了。
价值观的问题，从来都不是水清不清的问题，是水有没有毒的问题。
当你有了奋斗者，能把正确的人放在正确的位置上，价值观也很正的时候，说明组织的基本架子就有了。
现在的环境，你会发现竞争更加激烈，消费者的需求变化更快。用你有优势的产品抓住今天，用创新去下注明天。
但是，创新很容易失败，有什么方法可以提高创新的成功概率？
我有时有一种深刻的感受，创新经常发展在边缘地带。不管是城市的发展，还是组织的发展。
就像深圳，改革开放时就是一个破败的小渔村。但是只要有政策，有资源，有市场经济，竟然可以爆发惊人的发展速度。城市如此，何况企业。很多事情，都是通的。想通了，就知道怎么做。
在企业里，当你想创新时，也可以选择一个“边缘地带”。成立一个全新的子公司，成立一个全新的项目组，不要受到总部和母公司的控制。
创新，经常是离经叛道的，如果在母体，很容易被扼杀。
新的业务，要忘记过去成功的经验，忘记循规蹈矩。过去的经验，都是路径依赖。沿着旧地图，找不到新大陆。
但是新业务，一开始太弱小，没有资源。这时，组织要给予支持。你把新业务想象成一个新生儿，要允许他借用总部的资源。一边支持，一边勇敢放手。
创新的过程中，不断学习。不停复盘，不停总结。停止学习，就是停止成长。
不断学习，不是一句空话套话。人既然是活的，那脑子就不能是死的。需要不断吸收外面的能量。如果一个系统没有输入的话，就不会有发展。
像我自己，会给自己列任务。这些任务，除了有工作的任务，也有学习的任务。
每次研究一个专题，每天保持学习的时间，日积月累，就会有进步。
作为组织，如何成长？就是要让知识流动起来。大家学习了，然后把学习到的东西分享出来，变成可复用的资产。
我举个例子，你就有感觉了。比如说得到做了一件事情，就特别好，他们建了一个文档，叫“我就随便问问”。
关于工作，你问什么都可以，问谁都可以，只要能帮你解决问题。而且任何人，都不会因为提问而挨批评。
比如我看到这样一个问题：同学主动邀请校区运营老师去她的公司拜访，校区运营老师应该注意什么？
具体，真实，贴近实战的问答。组织里如果能有这种氛围和沉淀，相信战斗力一定很强。
最后的话
招聘，培训，考核，用人，价值观，创新，学习，一件事情都少不了。
乔布斯说，优秀的员工，可以顶50个普通的员工。可能都不止。
盖茨说，把我们顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。
看看自己是什么样的人。也看看组织里都是什么样的人。
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