我越来越有一种感觉，很多所谓成功企业的管理方法论，不过是过去高毛利下的瞎折腾。
最典型的事情是：一大批互联网公司，竟然跑去向国企学习怎么经营企业。
这是一个强烈的信号。
运气没了，要靠实力了。增长缓了，要靠本事了。
我们要回归基本功，变得更硬，更扎实。
很多人问我应该怎么办？
一个最朴素，最真实，也许也是最有效的建议就是：少搞那些花的。用目标说话，用产出说话，用结果说话。
招人，换人，别犯这个错误
目标，是组织的方向。产出和结果，是组织的生命线。
但想要落实目标，拿到产出和结果，要靠人。
我知道，不少组织还要招人，还会换人。但你在招人换人时，管理者一定要亲自去看，别只交给HR，希望一劳永逸。
不存在的。
人，不是HR的工作，而是管理者的工作。
这是卫哲给我的启发。
卫哲是前阿里巴巴总裁，现在是嘉御基金创始人。
有一次和他聊天，他给我讲了个故事。
他作为总裁刚加入阿里巴巴时，要和马云确定自己的权限。
卫哲问马云，我批多少付款，需要确认？
马云让他自己决定。拿不准的，一百万找他也行，一个亿找他也可以。
非常信任。完全授权。
但是，卫哲刚刚出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他，财务上完全授权，但是人事还不行。你还不能招人，而且你是不会招人的。
卫哲来阿里前，是百安居的中国区总裁，管着3万多人。那会的阿里，才三四千人，怎么就不会了？
因为你是跨行业来的。即使是来自同一个行业，也不清楚阿里的味道。得学。
先看三场老阿里人是怎么做的，看看问什么问题，有什么样的标准。
不仅看，看完还要说。阿里的招人，和自己以前招人有什么不一样？为什么不一样？每一场都要回答，每场都要答对。
答对之后，自己可以试着招三个，旁边还是有老阿里人盯着。面试完，再谈，哪些角度和方法，是不对的。再改。
卫哲用十六个字总结，“我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。”
大概一个多月后，卫哲合格，才能正式代表阿里巴巴招人。
据说还是特批，算比较快的。
这个故事，说明了什么？
人，是不能乱招的。招聘的权力，不能随便下放。只能给懂的人。
人，是一切战略的开始。也是一切结果的前提。
有些公司，上午招了个总监。下午总监就能去招人了。
不用想，最后结果肯定差。
人错了。什么都不对。
所以，作为一个管理者，你最了解自己的公司，最清楚自己的业务。你最知道要什么样的人。
入口，要亲自管。
而这个“亲自管”的时间，也有一个参考，20%-30%的时间。
你20%-30%的时间，要关注人。没事儿的时候，思考思考，琢磨琢磨。没有坏处。
以前可能偷懒了。但以后不要。
做事，干活，要面对目标
人，是要做事，干活的。
不然，怎么会有产出和结果。
但很多组织，人浮于事。你会发现，总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，而员工，都在讨论国家大事。
为什么会这样？
没有面对目标。所以就要不停补位。
累得很。
这也是制定好了战略，但落地执行一塌糊涂。
脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。
怎么办？
前面说了，少搞那些花的。有些时候，用最简单高效的方法就行。
比如说，你听过但不一定用得好的，PDCA。Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（复盘）。
就像一个轮子，一环扣着一环，不断滚动向前。
而这个轮子，有一环，特别容易断裂，需要你格外警惕，就是从P到D，从计划到行动。
很多公司会开得很热闹，口号喊得震天响，但出了门之后，第二天全忘了，事情干得啥也不是。
在我自己的小公司，我和同事们说，不能这样。
因为我有一个判断，以后环境会更加不确定，会有更多恶仗。打不赢，就死了。所以，团队必须要有强大的战斗力。
战斗力，就体现在平时的日常里。要练。
怎么练？
从每个星期的工作练起。
汇报的时候，按照格式：
1，先说目标。目标是什么？完成了多少？回顾目标，目标是刻在钢板上的。
2，再说差距。多完成了？还是少完成了？清晰诚实地展现差距，不要欺骗自己。
3，再说计划。上周计划是什么？完成没有？下周计划是什么？如何完成？
而计划，有两个要求：
第一，逻辑要自洽。
要能说服自己，是真的可以完成的。不是用来糊弄的。
如果是应付的，那就不要干了。
第二，结果可衡量。
有数字，有时间。可以追溯，可以衡量。
这些动作，没有太多的解释空间。
不然，又是瞎混混就过去了。
但是，如果没做到怎么办？
那就退回去，重新思考。
必须要用产出和结果说话。
考核，打分，要保持活力
我知道有的人会问，找对了人，做对了事，还需要给团队考核打分吗？
需要。
考核打分，其实不是目的。保持活力，才是目的。
江湖上流传着一个故事，2008年初，马云曾经带班子参访GE。拜码头。
他们问了很多问题，你们的使命愿景价值观是什么？你们是怎么考核的？等等。
但回到杭州后，在组织部大会上，马云说对GE的参访很非常失望。很大一部分原因，是他们竟然放弃了271考核。
公司没有活力了。而我们自己，必须坚持271。这样10年后，我们有希望成为一家伟大的公司。
十年后的结果怎么样呢？
2018年，通用电气股价下跌57%，市值从2000年的5940亿美元跌到870亿美元，也被剔出道琼斯指数。而阿里巴巴也把曾经的师傅甩在身后。
这个故事也说明，团队需要保持压力，压力也会带来活力。
所以说，需要考核和打分。
但这里的重点是，要如何考核？以及打分的依据是什么？
我的建议是，多维度的考核标准，以及要拉开差距。
什么意思？
多维度，至少要三个维度。
1、目标完成度。
要用结果说话。毋庸置疑。
2、如何完成的。
拿到结果，但是通过什么样的手段拿到结果？
完成了销售业绩，很好。但如果每天陪客户喝酒，喝到去医院挂水，那就不好了。
如何完成，能体现一个人的做事水平，和价值观。
3、和其他人的比较。
比较，是为了公平。为了拉齐标准。
不同部门，不同员工，不同结果。摆在一起，看看实际情况。
别辜负任何一个好员工。
拉齐。
然后，就可以打分了。而打分对应的奖励，要拉开差距。
10%的人，是不合格。
理论上，就没有奖金。
不合格，意味着没有交付结果。没有交付结果，不应该有奖励。否则对其他人太不公平。
70%的人，是合格和良好。
大部分的人，会拿到绝大多数和全部奖金。
这是应该的。不能小气。
20%的人，是优秀。
优秀的人，要有更多的奖励。
奖励，要超过 100%。可能是150%，300%，甚至更多。
因为优秀。
依据结果。评价结果。奖励结果。
困难，底线，不能是借口
最后，我还特别想说，当我们做事的时候，确实会有很多困难，很多限制。
但是，困难和限制，都不能是借口。
我曾经说过，如果一个人真的是面对目标，面对结果，那思维方式一定是和别人不一样的。
目标→困难→资源。
这是对的。
先有目标，遇到困难，寻找资源和方法，心里是事儿，这样的人是值得信任的。
如果反过来变成这样，困难→目标→资源。那就完蛋了。
把困难放在第一位。先射箭，后画靶。
“就是不能的。”
“一定没办法。说什么都没用。”
“什么资源啊，你找玉皇大帝来，也搞不定。所以这个目标，完不成。”
负能量。消极。那即使有机会完成的事情，也会变得无法完成。
有次聊天，席间有个人说我的业绩真的完不成，方法都试过了。
结果，旁边另一个朋友马上说，真的吗？所有方法都试过了？所有方法。
你一天工作了几个小时？是你自己上？还是团队一起上？那些能完成的人，你向他们请教过吗？
还是没有全力以赴，就是为了说不行？
说不行是很容易的。但说不行不能带来结果。
有困难，可以理解。但心态是想办法克服困难。
但有的人又说了，我们有很多限制，公司有底线啊。
底线，从来不是目标的对手。
我因为没有送礼，没有行贿，我很有价值观，所以我没完成目标。
这样说是很荒谬的。
这不仅暗示了别人有问题，更是为自己开脱。
底线，也不应该是借口。
最后的话
以后，环境会更加不确定。需要我们有更强的战斗力。
这就要我们必须更加面对目标，必须面对产出和结果。
在阿里有一句土话，没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。话糙理不糙。
华为也有类似的故事。一个刚加入华为的新员工，给任正非写了一封“万言书”。谈自己对于华为的看法和建议。
任正非看完特别感动。然后，拒绝了他。并且批复：
“此人如果有精神病，建议送医院治疗。如果没病，建议辞退。”
太眼高手低。太不接地气。
我们为苦劳鼓掌，但要为结果买单。
有一次，我看我们公司的周报，看到一位同学的心得：
每一年都很难，各有各的难法。但咱们要想想办法。
这位同学，每年都拿到很难的目标。但每年也都超额完成。
确实难。但成长也很快。飞快。
于是，我忍不住写了条留言。
一个好的目标是这样的：
1、年初觉得根本不可能，老板疯了，简直想要辞职算了。
2、然后想想工作也不好找，不行，我再想想办法。结果，被逼着想出了创造性的办法。
3、不但完成，还提前完成。拿到了超额奖励。
符合这3点，才是好的目标。这样，也才拿到了更好的结果。
祝贺这位同学的成长。也祝愿每位小伙伴，都能在奔跑中成长。
因为成长了，意味着克服了困难，交付了结果。这很难得。
用结果导向和业绩导向要求自己。用目标说话，用产出说话，用结果说话。
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