比如，从养牛、到工厂加工牛奶、再到超市货架上卖牛奶。
在这个行业里，如果原材料是稀缺的，那么源头的养牛场就赚钱；
在这个逻辑下，如果你不赚钱了，那可能是你所在环节的稀缺性，流走了。
直播电商早期靠流量赚钱，于是很多主播，和MCN机构都很挣钱。
但是冲进来的人太多，那在不久的将来，他们一定是过剩的。
谁能找到真正的好产品，谁能找到优质的供应链，持续稳定快速地交货，并且价格和品质都是稳定的。这才是稀缺的能力。
如果大家都具备了找到优质供应链的能力，那么再往后稀缺的，又变成品牌了。
今天你不赚钱了，这和你个人的努力没有关系，而是和行业的稀缺性结构有关。
如果一开始你发现，电动车的整车是稀缺的，那这个时候特斯拉就很挣钱，蔚来、理想、小鹏就很挣钱。
越来越多的主流大厂，像宝马、奔驰、奥迪、上汽、广汽、一汽，也入局了。
当所有人都在做电动车的时候，电动车的整车，就不稀缺了。
一度成为中国最挣钱的公司之一。在2021年，宁德时代的董事长曾毓群，也跃升为中国第二大富豪。
既然电池开始挣钱，于是大家又都开始做电池，大干特干。
A工厂说，我一年要生产的电池，年产能是20GWh（吉瓦时）。
也就是说，年产能20GWh的电池工厂，一年可以生产20万块，100度电的新能源汽车动力电池。
B工厂看着A挣钱，也要生产电池，甚至想做100GWh的年产能。
那就是每年生产的锂电池，要能存放1亿度电，这个量级。
像这样宣布自己年产能20GWh、100GWh的公司，多得不得了。
当你发现在前端，是竞争的开始，然后因为这个竞争激烈程度提升，那么这个竞争就会不断地，一环一环地往后推。
从整车的竞争，变成电池的竞争，变成锂矿的竞争，一环一环地往后推。
那么，你可以及早选择，在竞争还没有进入到后端的时候，就开始做后向一体化。
比亚迪做电池，宁德时代买锂矿，比亚迪往后了一步，宁德时代它又再往后了一步。
但是，做后向一体化，并不是为了要做霸主，也不是为了要做全产业链，而是在稀缺性流动的情况之下，让自己获得一个确定性。
二是减少生产成本，保证自己的价格优势，提高竞争力；
在迈克尔·波特《竞争战略》这本书里，后向一体化，就是用来解决稀缺性流动，非常重要的一个战略。
我们再拓展一下，既然有后向一体化，就有前向一体化。
后向一体化是向上游生产端扩张，前向一体化则是指，生产型的公司，比如，美的、格力，向下游的销售端扩张，自建销售体系。
或者生产电子零部件的企业，向终端的手机、电视等电子产品扩张。
前向一体化，考验的是对消费者需求的洞察能力、营销能力，等等。
而“前向一体化”加上“后向一体化”，就是纵向一体化，是对同一个产业上中下游做垂直整合。
像在新能源行业里，到底要不要跟着那些拼命往里冲的，投产锂电池的公司，去加码？
制造业，进入门槛挺高。你要有工厂、要有厂房、你得投产线。
生产整车，你要做一条现代化的汽车产线，你要做锂电池的生产企业，那也是巨大的投入。
然后，用三五年、甚至更长的时间，才能看到一个比较可观的收益。
而且因为前期的投入很大，一旦进入，即使竞争再激烈，也没有人会轻易退出去。
但它的好处也是，因为进入门槛很高，所以愿意进入这样的行业去赌未来的人，不多。
有一天，你发现干不下去了，你不生产了，能不能比较容易地退出？
你持有的资产、你的产线、你的证照，别人接不接手？能不能转移？
如果你退出的时候，没有人愿意接手，或者你必须要打很低的折扣，才能卖掉，那就说明退出壁垒，很高。
如果退出壁垒不高，那你喊一声“产线我不要了”，马上就有人用“几乎原价”接走，或者你很容易就把手上的资产处理掉。
如果一个行业的进入壁垒很高，退出壁垒也很高，那这个行业就很麻烦。
而且，进来的人，都是大玩家，有勇气的大玩家，大家都不愿意退出，就会惨烈地、持续地竞争。
就算竞争到最后，利润为零，甚至为负了，这个时候大家考虑的不是利润为零和为负的问题，而是我曾经进入的时候，所投入的那些资产，是不是会被清零的问题。
判断一个行业，要不要做后向一体化，就看进入壁垒和退出壁垒。
如果你身处这样的行业，及早地后向一体化，是有机会让你在这个行业里面，获得一个比较大的优势。
最后的话
要不要继续冲入一个大型竞争里，还是得慎重思考进入壁垒，和退出壁垒。
当我们用进入壁垒和退出壁垒，去理解一个行业时，也就大概可以推演这个行业的结局。
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